예전에는 그냥 온라인에 올리기만 해도 서비스가 10배 좋아졌다고 해요.
그런데 지금은 그 방법이 전혀 통하지 않죠?

스타트업 수천 개를 심사하고 투자해 온 두 명의 VC가,
왜 지금은 과거보다 창업이 100배는 더 어려워 졌는지, 그리고 지금 스타트업들이 정확히 어디에서 출발해야 하는지를 아주 구체적으로 짚어줬어요.

Dalton + Michael은 Y Combinator에서 오랜 기간 파트너로 일했던 Dalton Caldwell(달튼 콜드웰)과 Michael Seibel(마이클 세이벨)이 함께 진행하는 유튜브 채널이에요.

두 사람은 현재 Y Combinator를 떠났고, Dalton Caldwell은 Paul Buchheit, Bryan Berg와 함께 시리즈A 전문 투자사 Standard Capital(스탠다드캐피탈, 시리즈A 단계 전문 벤처캐피탈)을 공동 창업해 운영 중이에요.

오늘은 Dalton Caldwell과 Michael Seibel이 운영하는 유튜브 채널의 [How to Find Consumer Startup Ideas] 영상의 엑기스만 뽑아서 소개해 드리도록 할께요.

아래 내용은 Q&A 형식으로 전해드림을 미리 알려드려요.

Source :

• Dalton + Michael (YouTube channel), video: "How to Find Consumer Startup Ideas" (transcript provided by the reader)
• Standard Capital, official website and partner page for Dalton Caldwell
• Forbes, "Two Y Combinator Partners Are Leaving To Start A New Series A Fund" (June 12, 2025)
• Wikipedia, "Michael Seibel", "Dalton Caldwell", "Kayak (company)"
• Skift, "In Praise of Kayak, 21 Years Later" (August 22, 2026)
• Hospitality Today, "Booking Holdings wrote Kayak down. Now it's sending the brand to look for work in corporate travel" (July 29, 2026)
• Capital One Newsroom, "Capital One Completes Acquisition of Brex" (April 7, 2026)
• Business of Apps, "DoorDash Revenue and Usage Statistics (2026)"
• Investing.com, USD/KRW exchange rate reference (used for won conversions, about 1,380원 per dollar)

(Source : Gemini)

두 사람은 자기들이 창업하던 시절을 아주 솔직하게 표현해요.
"우리는 아무것도 아닌 것과 경쟁했다"는 거예요.

음악을 들으려면 CD를 사야 했고, 듣고 싶은 두 곡 때문에 나머지 열다섯 곡을 같이 사야 했어요.
영화를 보려면 비디오 대여점에 가야 했고, 길을 찾으려면 종이에 "이 골목에서 왼쪽, 저 골목에서 오른쪽"이라고 적어서 들고 다녀야 했어요.

그러니까 그 시절의 경쟁 상대는 다른 스타트업 열 곳이 아니라 '종이'와 '없음'이었어요.
Netflix의 스트리밍이나 Google의 지도 서비스가 처음 나왔을 때, 사람들이 압도당한 이유는 기술이 정교해서가 아니라 비교 대상이 아예 없었기 때문이에요.

Michael Seibel은 Justin.tv와 Twitch를 공동 창업했는데, 그때 자기들이 만든 환상적인 경험이 뭐였냐면 "온라인에서 콘텐츠를 만들고 돈을 받을 수 있다"였다고 해요.
지금 기준으로는 너무 당연한 이야기지만, 그때는 그게 존재하지 않던 개념이었어요.

두 사람은 이걸 농업 국가가 산업화되는 과정에 비유해요.
농민이 공장으로 옮겨가는 그 한 번의 이동에서 GDP가 폭발적으로 뛰지만, 그 이동은 두 번 일어나지 않아요.
소비자 경험도 마찬가지로, 길찾기와 여행 예약과 음악이 이미 온라인으로 다 넘어간 지금은 같은 공간에서 더 나은 것을 만들 기준선이 훨씬 높아졌다는 거예요.

(Source : Gemini)

두 사람이 수년간 가장 신뢰할 만하다고 본 아이디어 소스는 딱 하나였어요.
"돈이 무한한 사람들이 누리는 가장 프리미엄한 경험이 무엇인지 찾아내고, 기술로 그걸 모두에게 내려주는 것"이에요.

여기서 제가 가장 중요하다고 본 대목은, 그 프리미엄 경험을 새로 발명할 필요가 없다는 지적이었어요.
이미 세상에 존재하는데 확장이 안 되거나 너무 비싸서 소수만 쓰고 있을 뿐이라는 거죠.

Uber는 검은색 세단 서비스를 발명하지 않았어요.
그건 원래 있었는데, 문을 두드릴 방법조차 없어서 일반인은 접근을 못 했던 거예요.
Uber는 그 접근 경로를 버튼 하나로 바꿨을 뿐이에요.
재미있는 건 초기에 사람들이 "택시보다 비싸다"고 불평했다는 점이에요.
두 사람의 반응은 간단해요. "비싼데 더 좋잖아요."

투자 관점에서 이 부분은 실사 질문 하나로 바꿔 쓸 수 있다고 봐요.
"이 팀이 만드는 게 세상에 없던 건가요, 아니면 이미 있는데 확장이 안 되던 건가요?"라고요.
후자에 해당한다면, 수요가 있는지 검증할 필요가 없어요.
이미 부자들이 자기 돈으로 사고 있다는 게 증거니까요.
남은 리스크는 수요 리스크가 아니라 원가 구조 리스크로 좁혀지고, 그건 훨씬 다루기 쉬운 종류의 리스크예요.

(Source : Gemini)

두 사람은 여기서 함정을 정확히 짚어요.
"내가 지금 받고 있는 서비스를 10% 개선하자"에서 출발하는 게 함정이라는 거예요.
대신 "내가 모르는 초프리미엄 버전이 반드시 존재한다"고 가정하고 그걸 찾아 나서라고 해요.

한 명은 실제로 부상을 당해 좋은 의사를 찾느라 애를 먹었는데, 부유한 투자자에게 물어보고 나서야 "이쪽에 완전히 다른 세계가 있다"는 걸 알았다고 해요.
심지어 미친 듯이 비싼 것도 아니었대요.
저 존재를 몰랐을 뿐이에요.

은행도 마찬가지였어요.
최상급 뱅킹 경험은 담당자가 사무실로 찾아오고, 내 인생 스토리를 알고 있고, 조직에서 직급이 높아서 실제로 일을 처리할 수 있고, 문제가 생기면 문자 한 통이면 끝나는 거예요.
부모님 계좌 문제로 연락했더니 부모님 전화번호를 묻고, 이후 부모님과 분기마다 통화를 하고 있더라는 일화까지 나와요.

두 사람이 소개한 사고 도구도 아주 실용적이에요.
Airbnb의 Brian Chesky(브라이언 체스키)가 사내 기획 회의에서 실제로 쓰던 브레인스토밍 방식인데, 어떤 경험을 놓고 "5스타 버전은? 6스타는? 7스타는? 11스타는?"이라고 계속 올려서 물어보는 거예요.

체크인이라면 5스타는 앱으로 문이 열리는 것이고, 6스타는 공항에서 차가 픽업하는 것이고, 11스타는 공항부터 숙소까지 코끼리를 태워 퍼레이드를 해주는 거예요.
실제로 그 기능을 만들라는 뜻이 전혀 아니에요.
뇌를 억지로 늘려서 상한선을 보게 만드는 게 목적이에요.
두 사람은 몇 년째 스타트업을 하면서도 "우리 서비스의 11스타는 무엇인가"에 답하지 못하는 창업자가 놀랄 만큼 많다고 지적해요.

두 사람은 여기서 아주 단호해요.
지금 나오는 소비자 AI 스타트업 상당수가 사람이 하던 일을 챗봇이나 음성 에이전트로 대체하는 데 그치고 있는데, 문제는 그 결과물이 사람보다 딱히 낫지 않다는 점이에요.

한 시간씩 대기음을 듣지 않아도 되는 경우처럼 분명한 개선이 있는 영역은 인정해요.
하지만 대부분의 피치가 "돈이 절약된다" 혹은 "시간이 절약된다"이지 "100배 좋다"가 아니라는 거예요.
95% 수준의 근사치로는 소비자를 놀라게 할 수 없어요.

이메일 비유가 특히 날카로웠어요.
상대가 AI 에이전트로 자동 발송한 티가 나는 메일을 받으면, 받는 사람 입장에서 그건 프리미엄 경험이 아니라 수신 거부 대상이에요.

그런데 두 사람은 여기서 한 발 더 나가요.
그건 보내는 사람에게도 프리미엄이 아니라는 거예요.
답장은 빨라졌는데 소통하는 모든 사람이 나를 싫어하게 되는 구조라면, 그건 개선이 아니라 손실이에요.

(Source : Google)

영상에서 이 지적을 뒷받침하는 최신 사례가 실제로 언급됐어요.
영상에서 "웹 2.0 시대에 나를 완전히 압도했던 제품"으로 언급되는 KAYAK(카약, 항공·호텔 가격 비교 검색 서비스)의 상황이에요.

모회사인 Booking Holdings(부킹홀딩스, 부킹닷컴과 아고다 등을 보유한 글로벌 여행 기업)는 2025년 가을 카약에 대해 4억 5,700만 달러(한화 약 6,300억 원) 규모의 자산 상각을 단행했어요.
가격을 비교하고 예약 사이트로 넘겨주는 메타서치의 존재 이유 자체가 생성형 AI 답변에 잠식됐기 때문이에요.
심지어 부킹홀딩스는 카약을 방어하는 대신 별도의 AI 여행 서비스를 새로 만드는 쪽을 택했고, 창업자 Steve Hafner(스티브 해프너)는 2026년 2월 카약 CEO 자리에서 물러나 그 AI 프로젝트로 옮겨갔어요.
지금 카약 브랜드는 소비자 시장이 아니라 기업 출장 시장 쪽으로 옮겨가는 중이에요.

여기서 나오는 투자 시사점이 굉장히 선명하다고 봐요.
"기존 카테고리를 AI로 10% 개선하겠다"는 포지션은 이미 시장에서 상각당하고 있는 자리예요.
22년 된 카테고리 리더조차 방어를 포기당하는 마당에, 그보다 브랜드도 트래픽도 없는 신생 팀이 같은 자리에 서는 건 승산이 없어요.

두 사람이 직접 사례를 하나씩 뜯어봤는데, 여기가 이 영상에서 가장 실용적인 부분인 것 같아요.

여행 쪽에서는 "AI가 일정표를 만들어준다"는 접근을 정면으로 반박해요.
일정표를 손에 쥐여주는 게 프리미엄이 아니라는 거예요.

진짜 프리미엄은 '픽서'예요.
그 지역 출신이고 그곳을 아주 잘 아는 사람이 붙어서, 내가 말한 대로 해주는 게 아니라 "거기 말고 여기 가셔야 해요", "시차 적응을 고려 안 하셨네요"라고 개입해 주는 거예요.
볼로냐에서 아내와 갔던 식당이 별로였는데, 다음 날 창업자들과 다시 가서 다른 메뉴를 주문했더니 인생 식당이 됐다는 일화가 나와요.
똑같은 가게, 똑같은 돈, 완전히 다른 경험이었던 거예요.
이 격차를 일반인 가격에 재현할 수 있다면 카약보다 훨씬 위에 있는 자리라고 두 사람은 봐요.

(Source : Google)

핀테크 쪽 사례도 구체적이에요.
Brex(브렉스, 스타트업 대상 법인카드 및 지출관리 핀테크)에 투자했고 Standard Capital을 세우면서 최상급 뱅킹을 직접 경험한 Dalton Caldwell은, 그 경험을 훨씬 많은 사람에게 내리는 게 핀테크의 기회라고 말해요.

그 반대편에 있는 게 여행 중에 갑자기 막히는 카드, 이유를 알 수 없는 승인 거절, ARS 미로예요.
참고로 Brex는 2026년 1월 Capital One(캐피털원, 미국 대형 은행 및 카드사)에 인수가 발표됐고, 51억 5,000만 달러(한화 약 7조 1,000억 원) 규모로 2026년 4월 7일 인수가 완료됐어요.

Amazon에 대한 진단도 날카로워요.

배송 속도는 더 개선할 여지가 크지 않은데, 검색 결과가 SEO에 오염돼서 좋은 물건을 고를 확률이 낮다는 거예요.
그래서 한 명은 "누군가에게 물어보면 바로 최고의 제품을 알려주는" 형태를 상상하고, 다른 한 명은 거기서 한 단계 더 올려요.
애초에 '유지보수'라는 행위 자체를 없애자는 거예요.
집에 필요한 물건은 그냥 항상 거기 있는 상태, 내가 뭔가를 사려고 클릭하는 순간 이미 여러 가지가 잘못된 거라는 관점이에요.
고급 호텔에서 당연하게 누리는 것들을 각자의 집으로 옮기는 게 사고 실험의 출발점이에요.

두 사람은 이 영역이 20년 전과 완전히 다르다고 인정해요.
지금 소비자 제품을 만든다는 건 TikTok 같은, 사람의 주의를 하루에 몇 시간씩 빨아들이는 블랙홀과 경쟁한다는 뜻이에요.
콘텐츠도 다 갖고 있고, 내가 뭘 좋아하는지도 이미 알고 있는 상대예요.

그런데 관찰 하나가 흥미로워요.
돈이 아주 많은 사람도 소셜미디어에 똑같이 빨려 들어간다는 거예요.
그래서 이 영역에서는 "부자가 쓰는 상위 버전"이라는 접근법이 잘 통하지 않아요.

두 사람이 제안한 대안은 질문을 바꾸는 거예요.
"더 중독적인 알고리즘을 만들 수 있나"가 아니라 "더 많은 기쁨을 만들 수 있나"로요.
많은 사람에게 소셜미디어는 주변 상황이 잘 안 풀릴 때 기쁨을 뽑아내는 통로인데, 부유한 사람들은 기쁨을 만들어내는 다른 수단을 훨씬 많이 갖고 있어요.

그리고 그 대안으로 두 사람이 꼽은 게 오프라인 대면 경험이에요.
불에 불로 맞서듯 더 중독적인 앱을 만드는 건 어렵지만, 같은 사람들이 좋아하는 훌륭한 대면 경험을 만드는 건 아직 열려 있는 자리라는 거예요.

• 소비자 창업의 출발점은 '없던 것'이 아니라 '비싸서 못 쓰던 것'임
  지금 소비자 시장에서 아예 존재하지 않는 경험을 찾는 건 매우 어려워요. 반면에 이미 존재하지만 확장이 안 되고 비싸서 소수만 쓰는 경험은 여전히 많이 남아 있어요. Uber가 검은색 세단을 발명하지 않았듯이, 창업자가 할 일은 발명이 아니라 접근 경로를 바꾸는 것이에요. 이 프레임을 쓰면 수요 검증 부담이 줄고, 남는 리스크가 원가 구조 문제로 좁혀져요.

• 개선의 기준선은 내가 쓰는 서비스가 아니라 내가 모르는 상위 버전임
  내가 지금 받는 서비스를 10% 개선하겠다는 발상이 가장 흔한 함정이에요. 대신 내가 존재조차 모르는 초프리미엄 버전이 반드시 있다고 가정하고 그걸 찾아 나서야 해요. 좋은 의사, 좋은 은행 담당자, 좋은 여행 픽서는 광고되지 않을 뿐 딱히 숨겨져 있지도 않아요. 부유한 지인이나 그 지인의 지인에게 어떻게 과외를 구하고 어떻게 여행하는지 물어보는 것만으로도 기준선이 달라져요.

• AI 피치가 '비용 절감'이면 소비자 시장에서는 약함
  사람이 하던 일을 챗봇으로 바꿔서 돈과 시간을 아낀다는 피치는 소비자에게 감동을 주지 못해요. 95% 수준의 근사치는 사람보다 낫지 않고, 티가 나는 자동화는 받는 쪽과 보내는 쪽 모두를 손해 보게 만들어요. 실제로 부킹홀딩스는 카약에 대해 4억 5,700만 달러(한화 약 6,300억 원)를 상각했고, 브랜드를 방어하는 대신 별도의 AI 서비스를 만드는 쪽을 택했어요. 기존 카테고리를 조금 개선하는 자리는 이미 시장이 값을 깎고 있는 자리예요.

• 중독 알고리즘 경쟁 대신 기쁨의 총량을 늘리는 쪽이 남아 있음
  주의를 빨아들이는 플랫폼과 정면으로 붙는 건 승산이 낮아요. 부자든 아니든 소셜미디어에 똑같이 빠지기 때문에, 이 영역에서는 상위 버전을 내려주는 접근법도 잘 통하지 않아요. 그래서 질문을 "더 중독적으로 만들 수 있나"에서 "더 많은 기쁨을 만들 수 있나"로 바꿔야 해요. 두 사람이 꼽은 대안은 여전히 훌륭한 오프라인 대면 경험이었어요.